Conflit avec son supérieur en 2025 : pourquoi ce cadre a été licencié et comment rebondir

Dans un monde professionnel en perpétuelle évolution, la qualité des relations hiérarchiques joue un rôle central dans la pérennité des carrières et le bien-être au travail. Pourtant, malgré les efforts de nombreuses entreprises pour instaurer un climat serein, certains rapports entre collaborateurs et managers s’enveniment, parfois jusqu’à la rupture. Le cas de Thomas Mercier, ancien cadre commercial dans une entreprise de textile, illustre avec acuité cette dégradation progressive. Ce récit, loin d’être isolé, met en lumière les failles humaines et organisationnelles qui peuvent conduire à un licenciement, mais aussi les possibilités de renaissance après une chute. À travers son parcours, nous explorerons les causes profondes des conflits hiérarchiques, les mécanismes de prévention, et les conséquences psychologiques et professionnelles qui en découlent, avant de s’interroger sur les voies du rebond.

Quand une relation de travail se dégrade-t-elle jusqu’au licenciement ?

Le parcours de Thomas : d’un cadre performant à un salarié en souffrance

À 42 ans, Thomas Mercier avait tout pour réussir. Diplômé d’une école de commerce renommée, il avait gravi les échelons dans une PME spécialisée dans les tissus techniques pour l’industrie. Pendant plusieurs années, ses résultats ont été exemplaires. Mais tout a basculé à l’arrivée de son nouveau directeur général, Julien Fournier, un cadre d’une autre génération, aux méthodes abruptes et au style managérial autoritaire.

« Au début, c’était supportable, confie Thomas. Il voulait marquer son territoire, c’est compréhensible. Mais rapidement, ses critiques n’étaient plus des feedbacks constructifs, mais des attaques personnelles. » Une réunion sur deux se terminait par des échanges houleux. Thomas se sentait dévalorisé, voire piégé : chaque décision qu’il prenait était remise en cause, même lorsqu’elle avait été validée préalablement.

Le tournant a eu lieu lors d’un projet de développement à l’international. Thomas avait négocié un partenariat stratégique avec un fournisseur belge. L’accord semblait solide, les marges bénéficiaires intéressantes. Mais Julien Fournier, sans consultation, a annulé le contrat au motif d’un « manque de clarté » dans la communication du dossier. « Ce jour-là, j’ai compris que je n’avais plus d’autonomie, ni de crédibilité, » se souvient Thomas. La confiance était rompue. Les mois suivants, les tensions se sont amplifiées, jusqu’à ce que le climat devienne irrespirable.

Des signaux ignorés : quand l’entreprise ferme les yeux

Thomas n’a pas été le seul à percevoir la montée des conflits. Plusieurs collègues l’ont vu arriver de plus en plus tendu, les traits tirés, l’appétit pour le travail en berne. « Je croisais Thomas dans les couloirs, il ne souriait plus, il parlait peu. On sentait qu’il était en train de se noyer, » témoigne Camille Lenoir, ancienne responsable RH de l’entreprise, qui a quitté le poste peu après le licenciement de Thomas.

Pourtant, malgré ces signes évidents, aucune médiation n’a été mise en place. Le service des ressources humaines, sous la pression du directeur général, a préféré ignorer les tensions, les qualifiant de « friction normale entre profils forts ». Une erreur fatale, selon les experts. « Les conflits hiérarchiques ne surgissent pas du jour au lendemain, explique Élodie Vasseur, psychologue du travail. Ils s’installent progressivement, nourris par des malentendus, des non-dits, et un manque de reconnaissance. »

Quand Thomas a tenté d’ouvrir un dialogue avec la direction des RH, il s’est vu répondre qu’il devait « s’adapter au style du management ». Cette injonction, perçue comme une absence de soutien, a aggravé son sentiment d’isolement.

Comment identifier et prévenir les conflits avec la hiérarchie ?

Les racines profondes des tensions managériales

Les conflits entre collaborateurs et supérieurs ne naissent pas uniquement de la personnalité des individus. Ils reflètent souvent des désaccords structurels sur la vision stratégique, la culture d’entreprise, ou les priorités opérationnelles. Dans le cas de Thomas, le fossé s’est creusé sur deux axes : la prise de décision et la reconnaissance du travail.

Julien Fournier privilégiait un modèle centralisé, où toutes les décisions importantes devaient passer par lui. Thomas, habitué à une autonomie plus grande, percevait cela comme une infantilisation. Par ailleurs, ses performances commerciales, pourtant mesurables, n’étaient jamais valorisées publiquement. « On me demandait des résultats, mais on ne me remerciait jamais. Au contraire, on me reprochait les retards de livraison, même quand ils venaient de la production, » explique-t-il.

Des divergences de méthodes, couplées à une absence de reconnaissance, peuvent rapidement miner la motivation. Et lorsque les canaux de communication sont bouchés, le conflit devient inévitable.

Quelles stratégies pour désamorcer les tensions ?

Face à une relation hiérarchique qui se détériore, plusieurs leviers existent pour éviter l’escalade. Le premier, souvent négligé, est le dialogue direct. « Il faut oser parler, pas en accusant, mais en exprimant ses ressentis avec des faits, » conseille Élodie Vasseur. Par exemple, au lieu de dire « vous me mettez sous pression », il est plus efficace de formuler : « je ressens une forte pression lors des réunions, notamment quand mes décisions sont remises en cause sans échange préalable ».

Ensuite, la médiation interne peut jouer un rôle crucial. Un tiers neutre, comme un manager d’un autre service ou un consultant RH, peut faciliter un dialogue constructif. Dans l’entreprise de Thomas, cette option n’a jamais été proposée. « On attendait que l’un des deux cède. En général, c’est le subordonné qui plie, ou qui part, » regrette Camille Lenoir.

Enfin, la formation des managers à l’intelligence émotionnelle et au management bienveillant est un levier sous-exploité. « Un bon manager n’est pas celui qui impose sa vision, mais celui qui sait créer un climat de confiance, » souligne Élodie Vasseur. Des entreprises comme Danone ou Decathlon ont intégré ces formations dans leur parcours de montée en compétence des cadres, avec des résultats tangibles sur la réduction des conflits internes.

Quelles sont les conséquences d’un licenciement lié à un conflit hiérarchique ?

Impact sur la santé mentale et la confiance en soi

Le jour du licenciement, Thomas a reçu une lettre officielle l’accusant de « manquement à ses obligations de loyauté et de respect envers la hiérarchie ». Aucun exemple concret n’était cité. « C’était humiliant. Comme si tout ce que j’avais construit pendant dix ans comptait pour rien, » raconte-t-il, la voix serrée.

Les semaines suivantes ont été marquées par un profond sentiment d’échec. Thomas a consulté un psychologue, qui l’a aidé à comprendre qu’il n’était pas responsable de la rupture. « Il m’a fallu du temps pour accepter que ce n’était pas une faillite personnelle, mais un dysfonctionnement organisationnel. »

Les effets sur la santé mentale sont fréquents dans ces situations. Selon une étude de l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS), 68 % des salariés licenciés pour motifs subjectifs déclarent souffrir d’anxiété ou de dépression dans les six mois suivant la rupture. Le sentiment d’injustice aggrave souvent la blessure psychologique.

Difficultés de réinsertion professionnelle

Rechercher un emploi après un licenciement conflictuel est un parcours du combattant. « Quand on me demandait pourquoi j’avais quitté mon précédent poste, je ne savais jamais quoi répondre. Dire la vérité, c’était risquer de passer pour un mauvais collaborateur. Mentir, c’était me trahir moi-même, » explique Thomas.

Il a envoyé plus de 200 candidatures en six mois, avec peu de retours. Certains recruteurs ont même évoqué son « profil à risque » lors d’entretiens. « On me disait : “vous avez eu des difficultés avec votre supérieur, on a peur que cela se reproduise.” »

Ce phénomène, connu sous le nom de « stigmatisation du licencié », est bien réel. Les employeurs redoutent les conflits internes et préfèrent souvent des profils perçus comme plus “adaptés” au management, même si cela signifie renoncer à des compétences solides.

Peut-on rebondir après un conflit professionnel majeur ?

Une reconversion comme tremplin

Après plusieurs mois de recherche infructueuse, Thomas a décidé de changer de cap. Grâce à un ami entrepreneur, il a été invité à intervenir dans un incubateur de start-up à Lyon. Son rôle ? Accompagner de jeunes créateurs dans leur stratégie commerciale.

« Ce qui m’a sauvé, c’est de retrouver un sens. J’ai pu transmettre mon expérience, sans pression hiérarchique, avec des gens motivés et reconnaissants. »

Progressivement, il a développé une activité de consultant indépendant, spécialisée dans l’accompagnement des porteurs de projet. Aujourd’hui, il anime des ateliers sur le management bienveillant, partageant son vécu avec franchise. « Je ne veux pas que d’autres passent par ce que j’ai vécu. Mais je suis aussi reconnaissant : cette rupture m’a forcé à me poser les bonnes questions. »

Des leçons pour les entreprises

L’histoire de Thomas n’est pas unique. Elle reflète un enjeu majeur : la nécessité de repenser la gestion des relations humaines en entreprise. Un climat de travail sain ne se décrète pas, il se construit au quotidien, à travers des gestes simples : écouter, reconnaître, accompagner.

Les entreprises doivent intégrer des mécanismes de prévention : entretiens réguliers, médiation accessible, formation des managers. Elles doivent aussi accepter que les conflits font partie du monde du travail, mais qu’ils peuvent être des opportunités de croissance si on les traite avec humanité.

Comme le souligne Camille Lenoir : « Un bon service RH ne se mesure pas à sa capacité à gérer les départs, mais à sa capacité à prévenir les ruptures. »

A retenir

Un conflit hiérarchique peut-il justifier un licenciement ?

Oui, mais seulement s’il est caractérisé par des faits précis et répétés, tels qu’insubordination, manquement à la loyauté ou harcèlement. Un simple désaccord ou tension relationnelle ne suffit pas à justifier un licenciement. En cas de doute, la médiation ou une mise au point formelle est préférable.

Que faire quand la relation avec son supérieur se dégrade ?

Il est essentiel d’agir rapidement : documenter les faits, tenter un dialogue ouvert, solliciter l’appui des ressources humaines ou d’un représentant du personnel. Si la situation devient toxique, envisager un changement d’équipe ou de poste peut être une solution avant la rupture.

Comment rebondir après un licenciement conflictuel ?

Le rebond passe par un travail sur soi : accepter la situation sans s’autoculpabiliser, se faire accompagner si nécessaire, et explorer de nouvelles voies professionnelles. Beaucoup transforment cette épreuve en opportunité de reconversion, comme Thomas, en puisant dans leurs expériences passées pour en faire une force.

Les entreprises ont-elles un rôle à jouer dans la prévention des conflits ?

Oui, elles ont un devoir de vigilance. Mettre en place des politiques de management bienveillant, former les cadres à l’écoute active, et instaurer des canaux de médiation internes sont des mesures concrètes pour éviter les escalades. La prévention des conflits est aussi une question de performance collective.